L’article Forbes « Et si votre business model vous empêchait d’innover ? Le cas des cabinets de conseil » démontre que les cabinets de conseil ont, pour la plupart, un business model bien définit qui nuit à leur innovation.
- Ils recrutent des consultants avec un profil bien précis (grandes écoles de management ou d’ingénieurs, compétences attendues). Cette homogénéité entrave la diversité, ce qui freine la capacité d’innovation.
- Leur structure organisationnelle est pyramidale, composée d’une base de consultants, d’un nombre de managers plus resserré et d’une poignée d’associés. Cela implique un turn-over important en bas de la pyramide. La structure s’institutionnalise par la pratique du up or out : soit le consultant est efficace et il progresse dans la structure, soit il la quitte. Cependant cette recherche de rentabilité nuit à la capacité d’innovation du cabinet : temps courts, relation et collaboration interne réduite, jeux politiques, etc. En privilégiant l’utilisation des meilleurs talents à des fins de production cela les détournera des pratiques innovantes.
- Ce business model est renforcé par l’attente des clients sur le marché. Ils recherchent une prestation de qualité (renforçant la compétition interne) mais avec une offre comparable à celle des concurrents afin de pouvoir estimer et négocier le prix. Cependant, cela ne stimule pas la créativité et l’innovation de l’équipe de consultants.
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Qu’est-ce que l’innovation ?
L’innovation est l’application d’une idée nouvelle qui fait rupture avec l’existant. Elle génère des avantages compétitifs durables en apportant des réponses ou des solutions originales et efficaces à une série de besoins et de motivations des clients.
Les questions centrales du Business model sont : Qui est le client-cible ? Qu’est-ce qu’on lui offre ? Quelle est la proposition de valeur ? Comment réduire les coûts ? Améliorer les bénéfices ?
Ces questions obtiennent des réponses qui doivent évoluer avec le temps. Sinon, le business model perdra de sa pertinence en raison de l’évolution de la demande et d’une concurrence accrue.
Aussi il est important de renouveler les études des besoins et analyser les attentes et demandes des consommateurs d’une part, ainsi qu’étudier la concurrence, ses évolutions et son positionnement, d’autre part. L’entreprise sera ensuite en mesure de proposer une offre adaptée à l’évolution du marché (plus-value).
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Voici des exemples d’alternatives en termes de structuration et d’organisation :
Tout d’abord, Véronique Nguyen, professeure affiliée à HEC Paris propose la stratégie du bambou. Cette stratégie, tout comme le bambou, se caractérise par la capacité à résister à et à grandir vite. Elle est composée de deux parties : une sous-terraine, représentant les racines de l’entreprise (les ressources et compétences) et les tiges (les business model). Cette organisation bambou nécessite de faire pousser en permanence les racines et les business model avec une intelligence décentralisée, avec une initiative locale, avec des gens qui vont recombiner, utiliser les opportunités locales, pour faire naître de nouveaux business model. Il faut foisonner et tester pour voir ce qui fonctionne. On retrouve ainsi une multiplicité de petites alternatives. Mme Nguyen pense qu’on ne met jamais assez de ressources sur les nouvelles tiges, alors qu’il faut les faire croître. Il faut que le dirigeant identifie les racines souches pour les faire grandir.
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Les plateformes alternatives ont également des business models peu communs. Sur le modèle économique, elles mobilisent une pluralité de ressources (marchandes et non marchandes) qui permettent d’avoir une variété de modèles économiques. Certaines utilisent notamment le modèle hors-marché. La validation de la valeur ne passe pas uniquement par le marché, elles possèdent d’autres modes de validation comme le don, la réciprocité et la redistribution. Ce n’est pas la forme dominante de la concurrence qui dicte le modèle économique des plateformes alternatives. Au contraire, c’est leur offre de valeur décalée, avec une forte composante environnementale et sociale, qui leur permet de se démarquer de la concurrence. Grâce à cette proposition d’offre de valeur, qui permet de s’extraire des logiques marchandes, elles proposent des transitions solidaires, sociales et environnementales.
Sur le plan technologique, elles intègrent dès leur conception un rapport différent aux technologies utilisées :
- Elles pratiquent la réciprocité technologique en utilisant des logiciels libres ou en utilisant des plateformes à réciprocité.
- Elles ne marchandises pas les données, elles ne les transfèrent pas à des tiers. Ce qui veut dire finalement qu’elles ont besoin de très peu d’informations sur leurs usagers pour arriver à fonctionner. Elles arrivent ainsi à appliquer des principes RGPD comme le fait de n’utiliser que les données nécessaires à l’utilisation du produit. Les plateformes alternatives sont ainsi “ethic by design” dans leur choix technologiques.
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Ensuite, l’économie collaborative est en pleine croissance. Elle est composée de 3 éléments :
- Une logique horizontale inhérente à l’organisation en réseau, la décentralisation et l’absence de centre unique de décision. Il faut réduire la portée de la production dirigée et hiérarchisée et maximiser la portée des activités humaines autonomes et décentralisées. C’est un nouveau type de management.
- La mutualisation des outils et connaissances de l’entreprise avec un accès libre à tous les contributeurs. Elle comprend le partage de commodités, d’équipements et de connaissances pour optimiser l’accès à ces ressources et leur rentabilité. C’est un nouveau type de gestion.
- Une logique coopérative étendue liée à des communautés d’intérêt ou locales : en utilisant la créativité, la sagesse et l’expertise d’un grand nombre de personnes pour effectuer certaines tâches.
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En découlent :
Une redistribution des rôles, des décisions et des responsabilités pour permettre à chacun de participer davantage. La nature des plus-values est diverse et la valeur d’usage est plus importante. Les plus-values non financières ou immatérielles sont prises en compte. Le principe d’ouverture, de modularité, de méthode et d’utilisabilité planifiée. Organisez des boucles de rétroaction pour développer des produits, des services et des concepts et utilisez leurs avantages pour renforcer la participation de toutes les parties prenantes. Il y a un partage pour les biens communs, y compris le droit d’auteur libre.
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Votre business model peut représenter un frein à votre innovation si vous ne le faîte pas évoluer. Il faut tester de nouvelles possibilités, de nouveaux projets, osez l’expérience nouvelle.
Chez Galaxy Conseil, cabinet d’expertise-comptable et de conseil, nous accompagnons nos clients dans la gestion et le développement de leur entreprise. Nous sommes un business partner au service de leurs ambitions.
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Et vous, quelle organisation avez-vous mis en place pour favoriser l’innovation ?
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