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Qu’est-ce-que le contrôle de gestion ? Pourquoi parle-t-on de pilotage ?

Qu'est ce que le contrôle de gestion ?

Il y a souvent une grande méconnaissance autour du contrôle de gestion, voire même des opinions assez négatives puisque le contrôle de gestion est généralement associé à la comptabilité financière et au calcul des coûts. Ces derniers font en effet partie du contrôle de gestion mais n’en représentent qu’une petite partie.

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Qu’est ce que le contrôle de gestion ?

Le contrôle de gestion est l’ensemble des méthodes, des concepts qui permettent de concevoir un système de pilotage d’une organisation. Il peut aussi bien intégrer les indicateurs, les tableaux de bord, la mise en place d’un système de gestion de projet, la mise en place d’une optimisation de processus, etc.. Le contrôle de gestion est l’ensemble des méthodes et techniques qui permettent de faire avancer une organisation, qu’elle soit publique ou privée, par rapport à une stratégie ou aux objectifs qu’elle s’est fixée. Le contrôle de gestion est la compétence outillée du déchiffrage des situations et de l’organisation de l’action. C’est une démarche managériale.

Contrôle de gestion : un contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire permet d’identifier les écarts et comprendre comment les résultats sont générés. Son objectif est l’amélioration de la performance économique de la société.

Le contrôle budgétaire ne doit pas être le seul outil de gestion d’entreprise. D’autres indicateurs doivent être mis en place. La mise en place d’indicateurs de performance extrabudgétaires permet d’équilibrer le poids de la finance dans la qualité de service et les méthodes de satisfaction des intervenants internes et externes. Seule la synthèse entre objectifs budgétaires et résultats opérationnels permet de valider de manière pertinente la démarche de performance.

Contrôle de gestion : le calcul du coût de revient

Le coût de revient est un élément important de la gestion d’une société. Il correspond à l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et variables, d’approvisionnement, de production et de distribution pour une unité de bien ou de service vendu. Ainsi, la différence entre le chiffre d’affaires et le coût de revient, correspond au bénéfice réalisé pour une opération donnée. La connaissance du cout de revient permet donc de mieux déterminer ses tarifs. 

Contrôle de gestion : les tableaux de bord

Le tableau de bord est un modèle spécifique à l’entreprise et à la stratégie poursuivie. C’est un outil de prise de décision. Il comporte des indicateurs clés qui mesurent la performance d’un service (kpis) ainsi que des indicateurs de pilotage qui mesurent l’avancement du plan d’action. Il permet ainsi d’observer er de comprendre une situation financière et d’apprécier l’atteinte des objectifs.

Le suivi de la performance à partir de tableaux de bord donne une analyse plus riche et plus opérationnelle de la performance. Il est plus réactif et mieux orienté vers la prise de décision.

L’analyse de la performance au travers des tableaux de bord est beaucoup mieux adaptée à la recherche de réactivité et au besoin d’apprentissage des managers que le suivi budgétaire classique fondé sur le modèle comptable.

Contrôle de gestion : Les KPIs

Les limites fréquemment invoquées des indicateurs financiers ont milité en faveur du développement de nouveaux types d’indicateurs de gestion ou Key Performance Indicators (KPIs). Ce sont des indicateurs qui permettent le suivi et le contrôle d’une donnée ou d’une information précise. Les indicateurs à suivre dépendent de chaque entreprise. Une fois identifiés, les indicateurs de performance permettent de définir les stratégies de gestion ainsi que de mesurer l’impact et les résultats des actions prises.

Il existe un grand nombre d’indicateurs, voici quelques exemples :

  • Les KPIs financiers (CA, encours, BFR, seuil de rentabilité, etc.)
  • Les KPIs de suivi clientèle (taux de perte client, coût acquisition client, taux de conversation, valeur d’un client, etc.)
  • Les KPIs organisationnel (investissement en formations, niveau de compétence des employés, indice de satisfaction, etc.)

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Une véritable chaine de valeur

En proposant un pilotage de gestion, notre cabinet sort du modèle de contrôle de gestion classique, dit top down pour proposer une logique transversale. Nous proposons un ensemble d’activités, qui se combinent pour délivrer un service à nos clients. Dans la conception du système de pilotage, on retrouve des questions telles que :

  • Sur quels éléments de la chaine de valeur ou de l’organisation doit-on mettre des ressources ?
  • Comment peut-on piloter ces ressources ?
  • Comment peut-on organiser la coopération entre ses services ?

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Les leviers du pilotage

Dans certains cas, il est impossible de chiffrer la contribution d’un service ou d’un département à partir du compte de résultat. Il faut ainsi utiliser d’autres indicateurs qui permettent d’évaluer les leviers de pilotage. Souvent extra financiers, ils peuvent renvoyer à des mesures comme les temps de cycle, les temps de développement d’un produit, les mesures de qualité, de satisfaction clients, de satisfaction employés, etc. En vous proposant des tableaux de bord associant des données financières et extra-financières, notre cabinet d’expertise comptable et de conseils vous permet de piloter la performance de l’ensemble de votre organisation. Contribuant au déploiement de la stratégie, les indicateurs vous permettent d’orienter vos décisions vers les objectifs stratégiques et de mesurer les effets des actions engagées. Piloter l’ensemble des indicateurs d’une entreprise est absolument essentiel pour créer de la valeur.

L’amélioration de la performance

Le contrôle de gestion a la double mission de mesurer la performance d’une organisation et de la piloter.

On peut regrouper les programmes d’amélioration des performances en trois grandes familles :

  • Les programmes d’amélioration de la qualité
  • Les programmes de réorganisation et d’optimisation des processus (lean management)
  • Les programmes de réduction des coûts

L’optimisation des processus métiers

La gestion des processus métier est la pratique de la modélisation, de l’analyse et de l’optimisation des processus métier de bout en bout qui vous aide à atteindre des objectifs commerciaux stratégiques, tels que l’amélioration de l’expérience client. Cette approche peut être appliquée aux tâches et processus répétitifs, continus ou prévisibles. La gestion des processus métiers permet d’analyser les processus et de les optimiser. Cela passe généralement par la réduction des points de blocage, l’automatisation du travail manuel, l’optimisation et la simplification des processus non efficients, etc.

La gestion des processus métier permet de créer une activité plus efficace et plus efficiente. Il existe plusieurs types de processus métiers, voici quelques exemples :

  • Les processus centrés sur l’humain (recrutement, intégration etc.)
  • Les processus centrés sur les documents (contrats, blog, etc.)
  • Les processus centrés sur les outils

Le lean management

Une autre approche de l’amélioration des performances s’est développée à partir de la fin des années 90 : il s’agit des démarches de type lean management. Au coeur du lean management se trouve l’analyse des activités et des processus, ainsi que l’ensemble des techniques associées à l’identification de la création de valeur utile pour le client final. C’est une méthode de management qui vise à l’amélioration des performances d’une organisation par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler l’ensemble du personnel, des équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible.

Le double objectif du Lean management est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et engagement).

En clair, le lean management consiste à :

  • S’appuyer sur les connaissances et la créativité des équipes
  • Concentrer les actions sur le terrain, car c’est là que la valeur est créée et que des améliorations peuvent être apportées
  • Eliminer les coûts inutiles et les déchets qui entravent les processus
  • L’objectif est la satisfaction client
  • La conséquence : la rentabilité est nettement améliorée

La réallocation de ressources

Au cœur de la démarche d’amélioration de la productivité se trouve le travail de formalisation des ressources et des capacités et leur utilisation moyenne dans le temps. Une fois ces données recueillies, la planification des besoins peut être améliorée et des mécanismes pour optimiser l’utilisation des ressources peuvent être mis en place. Ces optimisations sont réalisées grâce à un allongement des prévisions et à une plus grande flexibilité et polyvalence des ressources. La réallocation des ressources consiste ainsi à accroitre la productivité d’une entreprise en répartissant les ressources de manière à en tirer le maximum d’avantages. Bien allouer les ressources permet d’assurer que l’équipe dispose de toutes les ressources (budget, outils, équipes) requises pour atteindre les objectifs visés. Il est important d’identifier les ressources disponibles et de les attribuer correctement. Une répartition efficace permet de maximiser les résultats obtenus et contribuent aux objectifs de l’équipe.

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La représentation de l’image de l’entreprise

Beaucoup d’actionnaires aujourd’hui attendent autre chose que la maximisation stricte de valeur actionnariale. Ils veulent que l’entreprise soit également performante sur des variables de performance sociale ou environnementale.

Dans le système de pilotage d’entreprise, on peut lire ce que l’on trouve sur les marchés financiers sous l’appellation notamment « IRS » ou « finance responsable », avec des indicateurs qui vont refléter, par exemple, des éléments liés au stress des salariés, aux émissions de polluants, etc. Ces derniers vont être regardés en interne par les analystes extra financiers ou les actionnaires qui vont se soucier de ces éléments de performance.

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Le processus de contrôle de gestion vise à mesurer la performance mais aussi à l’améliorer en permanence au travers des procédures de planification, d’analyse des résultats, d’allocation des ressources, d’analyse et de diffusion de l’information. Le périmètre des programmes s’est élargi pour englober aujourd’hui qualité, productivité, délai, et innovation dans des perspectives de plus en plus stratégiques, prenant en compte les chaînes de valeur au sein desquelles évoluent les entreprises. Cependant pour réussir, ces dispositifs nécessitent un véritable savoir-faire en accompagnement et conduite du changement !

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